民营医院会计科目(民营医院会计科目设置)

志成会计 会计分录 2022-10-16 09:59 26

一、行业分析

1、中国13亿人,年人均消费2000~3000元,需求空间极大部分未被满足。从民众的就医体验来看,医院排队堪比“春运”,可以粗暴的判断是个供不应求的行业,至少对公立医院来说是这样。

2、政府鼓励,且20%的公立医院提供了80%的医疗服务。所有医疗费用,社会医疗基金支付了80%,由于医保基金的不堪重负,公立医院民营化已是趋势,各项政策鼓励民间办医。

3、中国已步入老龄化社会,对医疗的需求自然是节节攀升。加之转型期间,中国食品安全、年轻人工作、生活压力等促使国民对健康的投入不得不加大。

4、一个社会如何可持续、和谐发展,以人为本如何体现,身体健康应该是第一要义。

5、“多点执业”政策一旦放开,将极大的解放医生的生产关系,提高生产力。

二、引进融资——尽职调查

1、如果一个老板欠缺资金,向外融资或者引进合作者就成了必要。缺钱的原因很多,从现金流量表的角度分析的话,一般是因为投资现金支出太大,本身的经营活动现金流(自身造血功能)不足造成。俗称“步子迈得太大,扯着蛋!”

2、间接融资主要需要抵押物。直接融资就需要对项目进行全面考察了。尽职调查主要从以下几个角度展开:业务状况、法务、财务。要求投资标的的架构合理:资产产权明晰、完整;人、财、物以及业务开展具有独立性;股权关系清晰及股权激励合理。业务可持续性开展(业务增长性、盈利性)。财务结果可反映经营实际,债权债务构成。治理规范性:人员构成情况(皇亲国戚是否过多)、应付员工与国家的钱是否交够、各项营业许可是否取得。

(医疗行业数据包括成本结构:药品、耗材、工资、房租占比,市场推广占比等,人均消费,每床每天收入,收入占比……)

其实,尽调最看重的是:(1)项目本身业务要好,处于一个风口行业;(2)创始人人品过硬。其它的基础条件差一点,都可以商榷。也不要期望尽调能把所有东西都知晓,这是不可能的,谁还没有点小秘密呢?

3、尽职调查结束后,就是作价问题。这里有个关键的东东,需要投入高智力头脑,那就是交易结构的设计:股权占比多少,每股作价多少,是个特别重要的事项,是存量转让还是增资进入是个关键的技术活,因为影响税收与后期资本市场作价问题;投资进度,需要达到的投资条件等,反映双方的利益牵绊机制。

4、签订两个协议是至关重要的—投资协议,管理协议。投资协议主要约定作价,以及投资进度、投资前提条件。管理协议主要约定接下来如何共同管理企业,董事会席位、总经理由何方委任以及总经理的权限范围,以及人、财、采购等总监如何设置等。管理协议至关重要,且必须得到股东共同认可,要不然在接下来的企业经营中,各种团队磨合问题会层出不穷。

三、顶层设计

1、治理结构设置

股东会、董事会、总经理各层级之间除了法定权限外,必要的授权体系、议事流程需要通过章程约定好,要不然后期“生气斗殴”会接踵而至。如果是二元合伙,一般不宜采用双方都拥有一票否决权的董事会设置。总经理人选也是非常考究的,因为一个企业的发展与总经理的风格、格局、认知体系是分不开的。企业做大后,实际上比拼的是创始人的认知水平。

2、商业模式设计

选择何种商业模式决定了何种经营模式。

(1)单纯“获取”社保基金为主要盈利方式,这是小摊贩的做法,远展性不够,要求具备强大的营销体系。

(2)做品牌、提高医疗服务水平,这是个长远之路,需要多年经营,且要求开始都走正步,如果采用这种战略模式,优质医生以及较好的医疗设备是核心竞争力,资金投放应该有所倾斜。初期,必须仰仗医保基金,所以各种临床路径以及收费必须符合国家标准。如果是特殊类型的专科医院,比如像骨科医院之类的,因为是老年病居多,老人家消费水平有限,且医保基金储备多,医保基金是其长久摆脱不了的核心盈利点。

(3)安琪儿模式,客单价高得离谱,不依靠医保基金。

3、管控模式

总公司对子公司采用何种管控模式也是顶层设计应有之事。财务管控模式切忌弄成四不像模式。如果只是财务投资,最好不要进行各种监管,嵌入各种流程,要不然搞得监管之人不知所措,子公司经营班子的意志也得不到贯彻,达不到预期的经营结果责任难以归咎。核心是处理集权、分权体系。

四、经营管理

一个企业的成功,80%是执行力的成功。而执行力考验的是一个企业的基本管理水平。

1、组织机构

组织是由人组成,事也是由人做的。先确定需要设置的科室、部门,把人逐步配齐,尤其是各部门将才要有。各部门职责要、权利、利益要清晰,然后各部门把事情领回去,各司其职。关键点是授权体系要清晰,每个人知道自己的权责边界,授权不畅,平时各种事务会形成拥堵,没人担责,所有事情往上级汇报。边界不清的,遇事相互推诿,找不到具体执行部门,许多小问题悬而不决。

2、基础建设

医院基础建设需要有利于医疗业务的开展,且国家对此也有要求,找一个专业公司进行设计,其实是个省钱的事,防止在修建过程来回返工。如果是改扩建,记得向政府部门报建。

3、消防工程

这是国家抓得很严的项目,技术其实简单,关键是部队关系要处理好,你懂的。

4、购买仪器设备

设备仪器选型需要参考拟开展业务、医生需求、战略考量,需要提前研究一个清单出来,提前招投标采买。要不然,等到临时抱佛脚,价格、选型、质量、付款方式、发票等都会出现问题,浪费巨大。医疗行业面对的国家检查较多,仪器设备信息是重点关注对象,各项资质要全,且是医院的重大资产项,所以,有必要走正规步伐,成立一个设备科是非常有必要的。要不然,各项检查、以及医保收费项目等的确定对具体经办部门是个非常头痛的事。

5、医疗卫生执业许可证验收

主要查看人、财、物等硬性条件与软性流程设置是否具备开业条件。这项验收,功夫在诗外,攻破关键人物是重点。只要基本功具备合格即可。毕竟中国这40年都是带着病发展起来的!

6、医疗业务各种就医流程的调试、磨合

接下来,医疗各流程可以试着运转起来,这期间会遇到各种各样的问题:电脑his系统不支持、设备问题、人力不够、有些检查不能做、后勤物质供应不上等。其实抓住几点,问题迎刃而解:各就医、治疗、手术、计费收费流程先讨论定下来;需要的物资采买回来;对各科室人员进行his系统培训,并配备充足系统培训手把手教会实际操作人员。工作需要有前瞻性,等到各部门暴露、反映问题后再进行处理,效率、效果不佳。

医疗业务水平,是医院的核心竞争力,需要长期打磨。

7、社保开通

(1)取得医保等级是盈利点,每个等级的收费标准不一,提高级别,代表坐着多挣钱。医保开通验收围绕几个方面展开:电脑系统是否支持医保局实时监控企业,各项设备等合法性,是否具备相应级别的医疗服务能力,业务开展的物流、资金流是否顺畅。此项验收较为严厉,因为直接与钱挂钩,国家要拨钱的。除了基本功,也要打通政商关系才行。

(2)后期社保稽查,主要针对2两块:一是医疗业务规范,二是进销存合理、准确。

(3)医保政策的研读应该是医疗人员、医保办、财务部的重点,读懂政策,才能找出空隙,赢得利润。

8、物价、收费机制

如何收费是门学问。医疗服务项目按照物价书收取,药品按照进价发票加成收取。容易产生问题的在于耗材价格。耗材价格收费需要高度重视,操纵空间大的地方也在于此,因为不像药品那样,有国家规定的挂网价,耗材价格相对操作灰度大。按照目前国家规定的两票制,“洗钱”模式前移至厂商,厂商消化能力有限,所以,医院自身设立一个供应链公司成为必要。但是有两点红线不可碰:没有明确规定可另外收费的价格不得收费;一定要要取得进价发票,且加成不超过发票价的10%;否则医保不报销,物价局要对其处罚。由此看来,财务部下设置一“物价专员”是非常有必要的,因为牵涉到医院整体盈利的问题。

医保刷卡分个人部分、基金部门;当然病人还有现金交款。这里面关键在于减免环节,一旦进行减免,需要进行慎重的账务处理,否则容易被查处,以“骗保”性质论处。

至于客单价如何做高,这其实是看医生水平。医疗行业比较特殊,生产与销售在一起。医生提前跟病人沟通好,控制好自费比例,有能力的医生客单价做得比较高,且不会发生医患矛盾。

9、采购环节

采购主要指药品、耗材采购。医疗行业特殊性在于采购价格直接关联售价。要想向病人收费高,采购开票价也得高。所以,对于采购部的定位可以跳出传统“职能部门”局限,将采购部看作是一个利益贡献部门来进行绩效考核。减少采购成本控制与科室收入之间跷跷板的矛盾。

采购部的利润来源于实际结算价与开票价的差异,这部分其实也是医院利润来源大头。行业术语:返点。

7、市场营销

市场渠道可全方位推广:网络推广、电视、电台、社区义诊、转诊、120、宣称手册地推、慈善救助、行业协会会议等,这需要进行统一规划,进行专业化运作,否则收效甚微。

鼓励医生利用自身资源收治病人,全体员工进行推广,每个都成为业务元,也不失为一种不错的选择。

口碑营销也不可偏废,这需要长期积累,服务好每位病人,提高顾客回头率。

这里财务管控模式难点在于如何区分病人的渠道来源,防止作假,虚报绩效。

8、绩效机制

分钱机制永远是管理指挥棒。利益分不好,医院不可能实现良性运作。绩效机制有2点很重要:(1)是否进行全成本核算,以利润作为分钱基础。如果单纯以收入来进行绩效分配,浪费自然多一点,且容易导致客单价超高、药品耗材采购价高等短期行为。(2)是否进行院科两级管理。如果医院层面一竿子绩效插到底监管,会导致科室管理者权利较小,且院级管理难度与工作量加大,有时候管得太细,效果不一定好。当然,每种模式都有优缺点,看那种似乎自己的企业。(3)至于提成点数的确定,这是个老板与员工的谈判过程,当然也有个市场行规放在那里,是个长期博弈过程。

五、财务管控

1、物流

物资从购进、入库、领用、病人消费整个过程要清晰,每个状态要可查,计算机系统应支持。

2、资金流

采购资金—药品、耗材—病人消费资金—医保回款,整个资金线路要清晰,社保局要实施检查。

3、绩效

绩效是运营的灵魂,利字当头嘛。医院的绩效考核体系一般由财务部经办、计算,因为数据提取相对复杂,人事部操作起来有些吃力。因为有绩效考核,财务部与医院各部门联系非常紧密,起到“全面预算”的作用。医院的绩效管理,很好的将采购价格、病人计费、医生提成、甚至是市场部门都串起来,形成了一个整体。绩效机制与企业赢利模式也有紧密联系。但要研制出一个良好的、有激励效果的、各方均衡的绩效体系却非朝夕之功。

六、赢利模式

目前,民营医疗企业的挣钱路子比较野,主要包括以下几种:

1、虚拟病号,骗取医保。因为医保基金是最大的支付方,而直接消费者是单个病人,主体不一致造就了骗保可能性。

2、收智商税。很多病人来自边缘山区、藏区、牧区等经济欠发达地区,认知水平有限,且有一定的经济实力,成了很多不良医院的目标客户。

3、过渡医疗。医疗医患知识严重不对称,小兵当成大病治。

4、转介绍病人。医生将病人转移至其它医院获得佣金。

5、自主定价。医院的自费项目定价奇高,毛利巨大。

6、耗材及药品加成。老板自己设立一些医药、耗材流通公司,将利润转移至体外。

7、鲜有靠品牌、技术等获取可持续性利润的民营医院。爱尔眼科、通策医疗这种采取积累、品牌、总分结构等商业模式的企业屈指可数。

七、结语

医疗行业因为业务本身风险较大,受各种外部机构监管,有来自外部监管的力量逼迫业务本身规范,比如,医保要查进销存,设备等。对医疗业务进行规范,从财务开展规范工作的难度来讲,相对其它行业而言,容易很多。

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